PMI Project Management Professional (PMP Deutsch Version) - PMP Deutsch Exam Questions

QUESTION NO: 1
Ein Projektmanager arbeitet für ein multinationales Finanzdienstleistungsunternehmen, das in mehr als 10 Ländern tätig ist.
100 Länder. Das Unternehmen führt eine Zeitschaltuhr ein.
Managementsystem in mehreren Ländern.
Was sollte der Projektmanager tun?

QUESTION NO: 2
Ein Projektmanager hat die monatlichen Ist-Kosten mit den Plankosten verglichen und die voraussichtlichen Kosten für die Fertigstellung des restlichen Projektteils geschätzt. Dem Projektmanager ist klar, dass für das Projekt zusätzliche Mittel benötigt werden.
Was sollte der Projektmanager als Erstes tun?

QUESTION NO: 3
Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus – Fallstudie
Ein Projektmanager leitete ein Projekt zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus mit einem Budget von 5 Millionen US-Dollar und einer Laufzeit von 18 Monaten. An dem Projekt waren zahlreiche Interessengruppen beteiligt, darunter medizinisches, administratives und IT-Personal, Vorstandsmitglieder, Patienten, Versicherungen, externe Dienstleister, Aufsichtsbehörden und Gewerkschaftsvertreter.
Das Stakeholder-Management war komplex und eine große Herausforderung für den Projektmanager, aber entscheidend für den Projekterfolg. Zu Projektbeginn führte der Projektmanager eine Stakeholder-Analyse durch und erstellte anhand der gewonnenen Informationen eine Macht-/Interessen- und eine Einfluss-/Auswirkungsmatrix. Die Analyse ergab, dass die Mitglieder des Krankenhausvorstands und die Aufsichtsbehörden zwar über hohe Macht, aber nur moderates Interesse verfügten, während das medizinische Personal (Ärzte und Pflegekräfte) sowohl hohen Einfluss als auch eine große Auswirkung auf das Projekt hatte. Die Verwaltungsmitarbeiter zeigten hohes Interesse, aber geringere Macht, während Patienten und Versicherungen moderates Interesse und unterschiedlichen Einfluss hatten. Basierend auf der Analyse entwickelte der Projektmanager eine Stakeholder-Einbindungsstrategie, die Erwartungen, Kommunikationspräferenzen und Einflussgrade in einem Stakeholder-Register dokumentierte. Zusätzlich erstellte er ein RACI-Diagramm (Verantwortlich, Rechenschaftspflichtig, Konsultiert, Informiert), um Rollen und Verantwortlichkeiten darzustellen, und legte Kommunikationskanäle und -frequenzen für jede Stakeholdergruppe, ein Eskalationssystem und ein Feedbacksystem für kontinuierliches Stakeholder-Feedback fest.
Um die Modernisierung der Patientenakten umzusetzen, erkannte der Projektmanager, dass die medizinischen Fachkräfte ihre täglichen Arbeitsabläufe anpassen mussten. Um den Veränderungsprozess für diese Beteiligten zu erleichtern, richtete der Projektmanager einen klinischen Beirat ein und ernannte abteilungsspezifische Ansprechpartner.
„Champions“ bildeten Fokusgruppen zur Anforderungserhebung, starteten ein Schulungsprogramm und entwickelten Leistungskennzahlen (KPIs) zur Messung der Zufriedenheit.
Während der Projektdurchführung traten mehrere Herausforderungen auf. Die Ärzte äußerten Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen des Systems auf die Patientenversorgung, die Pflegegewerkschaft bemängelte die Arbeitsbelastung, die IT-Abteilung stieß an Ressourcenengpässe, die Versicherungen forderten zusätzliche Funktionen und die Verwaltung sorgte sich um die Datensicherheit. Der Projektmanager reagierte auf diese Herausforderungen, indem er die Häufigkeit der Stakeholder-Meetings erhöhte, ein Change-Management-Programm implementierte, ein Beta-System für Stakeholder-Tests erstellte, Notfallpläne für verschiedene Stakeholder-Szenarien entwickelte und einen Prozess zur Problemlösung etablierte.
Trotz dieser Maßnahmen benötigte das medizinische Personal zusätzliche Schulungen, was zu einem Antrag auf zweimonatige Verlängerung und eine Budgeterhöhung von 10 % führte. Der Vorstand genehmigte dies, um eine hohe Akzeptanz und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Das Projekt trug dazu bei, neue Best Practices für das Stakeholder-Management im Projektmanagementbüro (PMO) der Organisation zu etablieren. Die dokumentierten Erkenntnisse dienen als Referenz für zukünftige Projekte ähnlicher Größenordnung und Komplexität.
Im Rahmen eines Projekts zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus schlug der Projektleiter eine zweimonatige Verlängerung des Projektzeitraums vor, um das medizinische Personal in der Anwendung der neuen Lösung zu schulen. Für diese Änderung ist die Zustimmung des Aufsichtsrats erforderlich.
Welche Aussage stellt die Begründung für die Verlängerung des Zeitplans dar? (Siehe Fallstudie „Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus“.)

QUESTION NO: 4
Ein Großkonzern mit umfangreichen und gut dokumentierten Verfahren plant die Übernahme eines kleinen Unternehmens. Der potenzielle Verlust wichtiger Ressourcen aufgrund der Unsicherheit im Zusammenhang mit der Fusion bereitet erhebliche Sorgen.
Was sollte der Projektmanager tun?

QUESTION NO: 5
Ein Kunde hat vertraglich vereinbart, dass bis Ende des Jahres interaktive Displays an 14 Standorten geliefert werden. Der Vertrag sieht außerdem vor, dass auf diesen Displays ausschließlich vom Kunden freigegebene Software installiert wird. Der Kunde hat die neue Software jedoch noch nicht freigegeben, da ihm die Ressourcen für Tests und Freigabe fehlen.
Was sollte der Projektmanager tun?

QUESTION NO: 6
Der Projektmanager konnte das geschätzte Anfangsbudget für ein Infrastrukturprojekt nicht beschaffen, wodurch das Team im Unklaren darüber blieb, welcher Teil des Projekts bearbeitet werden sollte.
'Projekt gestartet. Was sollte der Projektmanager tun?'

QUESTION NO: 7
Ein Projektteam erstellte Kostenvoranschläge für ein Hybridprojekt, doch in allen Fällen waren diese Kostenvoranschläge zu niedrig.
Auf dem derzeitigen Kurs wird das Projekt seine Ziele nicht erreichen.
Der angestrebte Wert, bevor das Budget aufgebraucht ist.
Was sollte der Projektmanager tun?

QUESTION NO: 8
Ein Projektmanager leitet ein Team, das agile Methoden anwendet. Während eines Sprints wendet sich ein Stakeholder mit der Bitte um eine kleinere funktionale Änderung an ein Teammitglied.
Was sollte das Teammitglied tun?

QUESTION NO: 9
Ein Projektmanager leitet ein laufendes Projekt für einen renommierten internationalen Kunden. Wenige Stunden vor dem finalen Meeting, in dem der Kunde das Projekt abnehmen und eine beträchtliche Zahlung freigeben soll, wird das Unternehmen des Projektmanagers Opfer eines Cyberangriffs. Der Kunde ist sehr streng und besteht darauf, dass jede Nichteinhaltung von Fristen eine erhebliche Vertragsstrafe nach sich zieht.
Was sollte der Projektmanager tun?

QUESTION NO: 10
Der Projektmanager berechnet den aktuellen Kostenleistungsindex (CP) und stellt fest, dass dieser im Vergleich zum tatsächlichen Mehrwert > 1 ist. Was sollte der Projektmanager als Erstes tun?

QUESTION NO: 11
Ein Projektteam arbeitet über verschiedene Zeitzonen hinweg, sodass nicht alle Teammitglieder gleichzeitig an den täglichen Koordinierungstreffen teilnehmen können. Die Aufgaben sind auf Teams verteilt, die unabhängig voneinander in verschiedenen Regionen arbeiten; dennoch bestehen Aufgabenabhängigkeiten zwischen den beiden Teams.
Was sollte der Teamleiter tun?

QUESTION NO: 12
Ein Ingenieurbüro wird beauftragt, einen Kunden bei der Erstellung der technischen Dokumentation für ein neues Bauvorhaben zu unterstützen. Das Projekt hat einen engen Zeitplan. Der Kunden kennt den Projektumfang noch nicht vollständig, kann aber nicht auf dessen Festlegung warten, bevor er mit dem Projekt beginnt.
Was sollte der Projektmanager tun?